朋恩早教创始人口述:烧了8000万,我为何没挺过寒冬?(1)

时间:2019-11-22 作者:张云鹏编辑丨艾范巴黎 编辑:xiaoxin 来源:不甘平庸网

外部问题层出,内部战略、运营重要节点任何一个失误,都有可能导致不归路。

朋恩属于中国进入日托领域较早的一批企业,快速拓张的发展模式,让其在三年内迅速建立了18家线下直营中心。2019年4月,由于资金链断裂,朋恩日托全面关停。本文由创始人张云鹏自述,赵家云整理编辑,希望能给寒冬中艰难前行的企业一些启示。

2019年4月,我亲手创办的朋恩早教全面关停,多方挽救无力回天。目前朋恩日托还在走破产清算程序,拖欠员工和家长的费用还会继续还。两轮投资的股东也平移到了我们的子公司“易托育”,转型做托育B端服务,为机构提供教装、招生等服务。希望借由这篇文章为上一段创业做个总结,给其他创业者提个醒,同时也是我们团队未来发展的一个鞭策。希望告诉大家我们仍继续行走在路上。

虽然已经做出重新出发的决定,但说实话对于朋恩的失败,我和我的团队至今仍不能释怀。

我们承认在运营后期,自身管理和决策上的确出现了一些问题,但“罪不至死”,而政策、社会、市场环境的多重打击,却让我们难以挽救,无法翻身。

从早教、O2O教育到日托

朋恩早托其实已经是我第二次创业的成果了。朋恩之前,我在早教托育行业摸爬滚打了4年。

2012年,我自德国锡根大学(Universität Siegen)经济数学系硕士毕业回国。当时正当一个加盟聪明树早教中心的同学难以为继,将店转让给了我。接过早教中心后,我另辟了日托业务,采用早教用户二次转化的方法,增加收入负担房租等开支。

一次同行交流活动中,才了解到许多早教机构处于亏损之中,我们算是运营不错的。因此我们开始进行大规模的早教机构收并购、整合运营。很快我们就拓展到了55家店面,其中40%-50%实现了扭亏为盈。

2015年,我们希望进一步提高获客和教师人效,就开始与“跟谁学”平台合作运营O2O早教“早教到家”。“早教到家”主要服务北京远郊地区,家长可以线上预约,教师一对一上门服务。很快这一项目成本过高的问题凸显,也并没有带来多少实际收入,因此我们就放弃了。

我们始终认为早教中心是个“伪需求”,对其长期发展并不看好,早有转型的打算。恰逢许多媒体都在报道美国托育服务企业“Bright Horizons”,其二度上市后发展稳健,是比较好的对标公司。我们研究了它的理念和财务模型,认为与中国的国情也很契合。

根据中国的劳动法,女性产后4个月后必须回到公司工作,意味着回到公司报道的产妇需要哺乳。我们调查了北京、上海、深圳、成都等一线城市写字楼,为女性提供哺乳室的微乎其微,母乳的收集和保存都是问题。另外6-12个月也是家庭矛盾期,年轻人和老人教养理念不同,在给孩子更科学的教养上容易产生冲突。

我们发现以Daycare模式在中国打造另一个“Bright Horizons”是可行的。因此10月退出“早教到家”后,我们结束了整个早教项目,团队集体调转了方向,开始做日托的市场调查和前期筹备。

建立单店模型和标准化运营流程

由于我是学精算专业出身的,所以我们的模式是先通过前期调查,制定单店模型和标准后,再建店打磨,最后投入复制。

我们将朋恩日托定位为0-3岁婴幼儿提供托育服务,招收以4个月-2岁为主。既然是针对高级白领女性,主打高端日托,以“带着孩子去上班”为理念,所以选址多在写字楼中。

据我们测算,一个大厦有3000-5000人,其中60%是女性。生育率大概是6%,也就是有120人处于生育哺乳期。这其中可能有20%的人,受限于交通等问题选择我们,也就是24个客户,这一承载量对我们而言也是成本较低的。而定价占家庭可支配收入的25%至33%时,用户才有意愿支付这笔费用。

于是,就有了这样一个单店模型:可以承载24个孩子,店中又要有哺乳室、6个月前和6个月-2岁两部分托育空间等,所以每个店面至少要200平米。实行年费会员制,客单价每月需要在6000-12000元之间。

一个店面的房租加上硬装等前期成本约150万元,平均到每月的成本大概是十万元。其中33-40%是房租,40%左右是老师成本,20%是运营和餐饮。这样房租成本基本可以用学费抵掉,6个月内即可实现正向现金流。

在教学方面,课程直接从国外引进,提倡区角化教学、自我流动、自我探索。在运营方面,采用“大总部小中心”。总部承担行政、销售等职能,而店面人员只负责服务,一个店面大约8个人左右,一个店长负责监督管理,其余都是教师,基本遵从教师与孩子1:3的比例。

每个店面的运营流程也都是标准化的,我们采取的是进程式管理方法。中心里的老师每5分钟的动作都是有限定的,前一个老师的工作,下一个老师检查认可后,接替下一步工作,层层监督递进。店长除店面管理,也要时刻督察。店中员工都要填写工作流程记录,同时我们还配备24小时可直播监控系统,方便家长监督查看。保证一旦出问题,即可找到具体负责人。

在获客方面,我们主要依靠网络营销,总部也有专门从事地推的团队。此外还与许多大型企业建立合作关系,并对周边6栋写字楼的女性免费开放哺乳室,提供部分采集设备和储存。

朋恩早教创始人口述:烧了8000万,我为何没挺过寒冬?

打磨及规模化复制

一切筹备完成后,我们于2016年2月,自亲人、朋友那筹集了1440万元,作天使轮投资,再加上我们之前早教业务所得4000余万作为启动资金。迅速开设了朋恩日托PENG Daycare第一家中心,用来验证打磨模型。7月,这家店正式开业,招生人数等基本如预期。

随后我们就开始复制扩张。由于之前的早教项目中,我们有一定的教师资源积累,所以拓展十分迅速。一般在前一家店预计招满的前3-4个月,我们就开始听取家长意见,开始寻找新店面筹备,已报名客户可选择调剂去新店。所以基本上大约每3、4个月开设一家,两家店面距离不超过一公里,以第一家点为中心向外围拓展。

直至2016年年底,我们已经拥有6家店面。基本如模型设置,面积在200-250平之间,成本和运营严格把控。但实际上,并不是每个店面都能招满,因为选址一般会存在33%以上的失误率,当时最少一家只有9个客户,全年营收实现70多万元。所以我们希望增加店面数量,提高分母的数字。

2017年6月-9月我们又陆续开设了4家店面,北京3家、杭州1家,开设杭州店主要是计划为全国复制积累数据和经验,这时我们的原始资金已近消耗殆尽。为了继续快速拓展规模,12月我们拿了2500万元A轮投资,并在此次融资中签了对赌,需要在第一年完成5000万的业绩,第二年完成1个亿业绩。2017年朋恩日托的全年营收是948万元。

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