中小科技型企业绩效管理体系构建关键解读

时间:2018-10-18 作者:佚名 编辑:xiaoxin 来源:不甘平庸网

随着近两年的经济发展,笔者所遇到的中小科技型企业的绩效管理体系咨询需求越来越多,对于刚刚度过生存期的中小企业而言,如果在规范的约束下保持公司的高速增长是在管理上面临的新的问题。中小型企业一般具有如下特点:规模一般在百人左右;多为知识密集型企业;公司最为重要的资产是人;管理制度和企业文化初见端倪;人员管理尚未处于人事管理中,未走向规范化管理等等。

针对这样的企业,要进行内部的管理变革,存在一定的障碍:

一、企业尚处于人治理念中,还未转化到法治管理的观念中。企业在发展创业初期取得较快的增长和较大的成功,在一定程度上是依赖于企业的领导者和创始人的思路和理念,甚至,在一些企业里面,企业文化就是“企业家”文化,领导人的行为方式和个性会影响整个企业的处事风格。对于这样的企业,唯创始人马首是瞻,即使有不正确的地方,仍然会不折不扣的执行,久而久之就会形成人治的局面。

二、企业属于知识密集型企业,知识型员工为绝大多数,规范管理存在困境。企业在生存期时,作为高学历的企业员工,往往带有较多的创业激情,对于未来的企业和个人事业空间发展存在很多遐想空间,因此主人翁意识很强,有的企业甚至采用全员持股的方式来作为挽留知识型员工的一种手段,在企业创业初期,此种做法利大于弊,但是随着企业迈入正轨后,需要进行规范化管理,员工往往不愿意接受,甚至认为企业抛弃了之前创业的元老,导致埋怨、离职情绪不断,企业很难推进规范管理。

三、企业沿袭业务重于管理的传统,管理者往往是技术骨干,无法发挥管理应有的作用。科技型企业的创始之路往往源于核心技术,作为核心竞争力,在企业创业中发挥重要作用,因此围绕核心技术的往往是技术骨干,技术尖子,在企业创业的时候懂技术、重技术,认为技术在企业发展中有不可替代的作用,而往往忽视或者轻视管理在企业发展中的作用。同时,技术骨干对于相关的管理理论和管理工具的应用并非得心应手。这样那样的原因导致进行内部管理变革时,往往可能会产生不理解甚至误解,阻扰了内部管理变革。

四、企业疲于应付外部市场,很难静心进行管理变革。作为中小科技型企业,外部市场环境的变化,甚至只要一单业务出现波动,公司财务数字都会由锦上添花变为迅速恶化,究其原因在于,中小企业规模小,资金有限,抗风险的能力也低一些,这个时候,企业领导者往往更为关注如何稳定市场占有率,如何进行技术二代开发等等,一旦有风吹草动,马上会从公司的战略上进行调整和变化,而管理变革是一(续致信网上一页内容)个长期工程,需要积累才能看到明显的收益,如果仅仅制定一套方案而不去执行,很难有成效。中小型企业往往会因为突然的危机而对管理变革失去关注,最终流于形式。

针对以上障碍,很多企业选择忽视不见,低头做事的企业多,但抬头看路的企业很少,温饱尚未解决,何来小康生活?但是笔者认为,此类企业在发展阶段仍然非常需要进行规范化管理,但应该遵循先易后难,循序渐进的方式和原则开展一系列的变革活动,其中构建绩效管理体系是其中比较复杂,同时又不得不做的一件事情。现通过说明绩效管理体系构建的关键六步骤,展示中小企业构建绩效管理体系中的独特之处。

一、 注重企业当下发展,灵活制定总体目标

绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒,或者为了年终分配奖金,最终目的是通过绩效考核这种手段,将员工的利益和企业的利益捆绑在一起,让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升,企业目标最终实现上来。因此,一般会制定企业的目标,进行至上而下的分解,分摊到部门和员工身上,最终形成绩效指标。这种方式也就是日常常用的平衡计分卡和战略地图的方式。鉴于篇幅,笔者不在此一一赘述了。

但是作为中小型企业而言,很难制定出未来三年或者五年的战略重点,也有可能在一年内会有整体的业务转型,整体的目标都不一样了,因此,平衡计分卡下的三至五年的战略目标不太适合企业的发展。运用目标管理(MBO)的方式可以解决这一问题。将当年度企业发展的重点以目标的方式罗列出来,注重“事”与“实”的结合,也就是把要做的事情和当下的实际情况结合,确定公司的目标。比如公司在2011年度的年度目标和工作计划是什么,为了完成这些年度目标和工作计划需要哪些重大的业务活动,进行这些重大活动若达成不了目标的原因在哪里,进行一一描述。

二、凸显指标的层层关联,把握考核重点

公司的总体目标和重大业务活动指定后,就要形成相应的指标,将可能完成的活动化解为层层的指标,同时要指标之间有关联性,指标考核有重点。比如公司的绩效管理体系构建,作为公司当年度的一项重大目标,在此目标下,人力资源部和其他业务部门都负有帮助绩效管理体系实施落地的责任,因此若绩效管理体系实施无法完成,则可能有几种情况,从而形成不同的指标,最终落在不同部门。

其中要考虑的是负有主要责任的是什么部门,应该去思考活动未完成绩效考核的话,造成的负面影响,哪种更大一些,哪一种是在当年度更需要关注的问题。如果是绩效考核体系刚刚建立,那么“绩效考核体系建立质量评价”这一指标显然意义更为重大,如果绩效管理体系运行几年,效果不理想,都在于各部门漫不经心的态度,那么要求“考核数据提交的及时性”应该成为考虑重点。

三、 部门考核主体明确,避免互相推诿

在完成指标体系之后,确定了当年度的指标,就应该明确谁去考核各部门。企业往往认为,这些都是人力资源部门的事情,考核都是人力资源部门在考核我们,出了篓子肯定是他们的责任。因此考核的时候,往往走形式,爱打分什么样不管,等到分奖金的时候就举着条子找人力资源部门“算账”了。特别是中小型企业,人员不多,人力资源部门相对人员较少,绩效考核一旦成为人力资源部门的事情,往往就演变为员工之间的猜忌和无端的矛盾。自然,绩效管理体系也无法推行下去。

因此,在构建指标体系之后,人力资源部门应该明确提出各部门、各员工的考核主体,而且最好考核主体之间不交叉,由分管部门的领导进行考核,核分。即使存在定量指标,比如销售额、费用等指标,也应该是由财务部门提交相关数据至分管部门领导,部门领导按照约定的绩效考核标准进行核分后得到分数,提交人力资源部门。而不能由人力资源部门越俎代庖进行分数的确定,保障考核的严肃性和公平性。

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